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爱立信的用人哲学

爱立信的用人哲学

2018/12/21 00:11
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【摘要】:
自1876年注册“拉马爱立信机械修理”以来,爱立信已经走过了一百多个春秋,在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位,已有100000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题,全球已有40%的移动电话接入爱立信网络,其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。 爱立信公司在世界上取得如此显赫的成就,归因于其“职业精神、相互尊重”的用人哲学。爱立信公司的经营理念是:人才存在价值在于满足公司经营的
自1876年注册“拉马爱立信机械修理”以来,爱立信已经走过了一百多个春秋,在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位,已有100000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题,全球已有40%的移动电话接入爱立信网络,其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。
 
爱立信公司在世界上取得如此显赫的成就,归因于其“职业精神、相互尊重”的用人哲学。爱立信公司的经营理念是:人才存在价值在于满足公司经营的需要,其必须服务于公司的经营。因此,人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时,也要让员工满意。
 
价值观:爱立信文化理念的核心。在任何时刻、任何事件中,爱立信永远坚持三种精神的价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
 
这种价值观实质上是公司文化理念的核心。一家成功的公司通常规划出远景,然后确立宗旨或使命,再确定达到远景或履约使命的方式。这里的方式是有价值判断和取向的,应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程,所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
 
有了文化理念的核心,还需要有健全的组织进行管理,这就有必要建立星罗密布的人力资源网络组织。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础,可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央,主要根据公司文化及战略思想,设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会,共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人,起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流,在交流中彼此充分了解网络内外人力资源状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作,每3个月正式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案。方案经网络负责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。
 
有效的政策方案还需有效的贯彻落实,爱立信强调,管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作,为此投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中,须不断开发下属及本人的能力。同时,管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛,以提高组织的有效性。
 
为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位,爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍,并有组织地对其能力进行培训和开发,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在管理工作中得到锻炼和培养,上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。
 
充足的管理者及其他人力资源后备力量来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”。人力资源开发理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。
 
爱立信认为:个人的素质(个性、信仰、价值观等)基本上与生俱来,很难通过培训而获得,而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素,形成爱立信的能力要素库,不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的,而且随时间变化要素也有所调整。
 
公司总部在制订长期、中期经营规划时,应提出适应变革和创新的能力要求,作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素,并以此建立各类人员的能力模型。能力要素的管理是一个独立的系统,但与绩效管理休戚相关,能力管理有助于员工实现职业发展规划。绩效管理则有助于员工改进和提高绩效,从而有助于公司经营业绩的提升。
 
为有效进行绩效管理,爱立信建立了完整的绩效评价系统。爱立信认为,员工通常会提出这样几个问题:我的职位及其工作内容是什么?这个职位应得到怎样的报酬?我该怎么做?我如何能改进工作?人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效,因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
 
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上:一是大多数员工为报酬而努力工作,除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价;二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程,因为双方对下属发展均负有责任。绩效评价有两部份内容:结果和成绩(目标、应负责任、关键结果领域),绩效要素(态度表现、能力)。目标结果一般以量化指标进行衡量,负有责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括:主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通,对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和,两者分别占60%和40%。
 
为了使人才流失降到最低,爱立信采取了“转换成本”策略,保留人才出奇招。为了保留人才,爱立信设计了“转换成本”策略,即员工试图离开公司时,会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
 
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段,是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分,薪资有固定和不固定两块内容,福利则包含保险、休假等内容。
 
影响薪酬水平的因素有三个:职位、员工和环境,即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力(而不是领先)的报酬,激励和发展员工更好工作并获得满足。
 
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工,制订了奖励计划。直接主管负责提名,经层层审批后确认。奖励标准包括团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
 
爱立信要求员工为公司创造价值,也积极鼓励员工自身持续发展,因此,爱立信给员工创造持续发展的空间。
 
迅速适应新商业环境的能力对于公司和个人成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续发展,为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分,个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用,爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。
 
爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中,来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡,分担到人,尽可能地贴近工作,以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议,并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时,表现出相互尊重和职业精神。
 
爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观(即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍)的用人哲学籍此达到共同的目标。

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