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建立企业内部协调管理机制

建立企业内部协调管理机制

2018/12/20 23:58
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【摘要】:
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   高层领导应该为部门主管划分工作范围,让他们能够适当发挥,有各自发展的空间,而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用,为各部门制定一些共同目标,使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。
 
  内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象。当某个部门需要其他部门支援时,大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙,因此态度被动,更不用说积极帮助他人达到目标。究竟公司要怎么做,才能化解这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱?
 
  如何避免和改善这种状况?企业可以建立以下六个机制:
 
  平衡部门与整体目标
 
  每个人为自己部门的目标努力,这是很自然的事情。但是除了部门之外,公司应该再设计一个整体目标,让部门不仅要达成自己的目标,如果能够帮助别人达成目标,也能给自己的部门带来利益。
 
  例如,如果有两个业务团队,业绩目标都是1000万,当团队达到自己的目标,可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标,获得的奖励更多。相反地,如果一个团队达到1000万,另一个团队达不到80%,这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。
 
  业务人员可能比较容易设定目标,行政人员则较难。因此,当全公司达成目标的时候,行政人员的年终奖励也应该提高。虽然行政部门没有直接参与销售,无法获得销售奖金,但他们对其他部门提供了支援,对公司整体业绩有非直接的贡献,因此也应该获得年终奖励。
 
  要让支援部门真正以公司目标为目标,可以将薪酬的可变数设大一点。比如除了12个月薪水之外,当公司盈利达到某个目标时,薪资可以有比较大的提高。另外,如果有公平客观的内部调查,服务品质得到第一名、第二名的,可以有更多的奖励。
 
  建立内部满意度调查
 
  现在企业都非常重视他们的外部客户,但是对于一些内部部门来说,同样必须要有客户导向的观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门,企业同样可以针对他们提供的支援服务,来做满意度调查。
 
  当一提到要做调查,大部分部门开始都会有抵触情绪,并且找出许多借口来回避。许多人都说,这种调查不公平。因为有些部门扮演的常常是踩刹车或控制的角色,很容易引起公司其他员工的不满意,所以他们会担心调查结果于他们不利。
 
  事实上,根据我们的经验,很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够,可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。
 
  要突破这些支援部门的戒心,让他们愿意配合满意度调查,可以让他们以第一年的调查结果为基础,逐年改善,并且配合相应的激励机制。
 
  内部满意度调查应该如何执行?在频率方面,有一种调查是即时进行的。例如,今天我打电话请资讯部门帮我解决一个问题,也许是填一个申请单,或只是电话请他们帮忙。解决问题后,资讯部门就可以马上发一个问卷,问我对这次服务是否满意。这样随时随地累积调查结果,就可以知道这个部门一年的服务水准。当然,这种做法可以通过IT技术使之简单易行,例如用电脑自动发送问卷、用电子邮件回复、储存等等。
 
  另外,公司可以每年针对所有的支援部门做一次调查,例如总务、会计、MIS、人力资源等各部门的满意度调查。这样的问卷是要了解大家对这些部门的印象和反馈,因为搜集的是大多数人的意见,有很大的参考价值。公司可以从中选出服务最杰出的部门和个人,提供特别的奖励。
 
  至于调查的执行者和方式,由公司的企划部、总经理室来执行比较公正,而不是由被调查对象来做。运用IT技术可以减少作弊的机率,问卷通过email发出和搜集。填问卷时,一般可以不具名,但填一些基本资料,例如来公司服务多久,属于哪个部门,以便做交叉分析。例如,你可能会发现,经理级的员工对服务满意度很高,一般员工的满意度则很低。支援部门是不是只会看上不看下,就可以看出端倪了。
 
  也有一些公司会请外部的独立机构发函来作调查。特别是对最高级主管做的调查,可以委托独立的人力资源顾问来做。有些员工怕自己对主管有意见会影响到自己的考绩,不敢如实填写,第三方的介入会使结果比较客观。
 
  明确部门的职责定位
 
  除了观念之外,部门本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请资讯部门帮你开发一个系统,他不会说是他的能力不足,只会借口说时间不够。所以公司应该要做的事情是,要明确部门的职责定位,决定哪些东西需要外包,需要寻求外面的服务。
 
  举例来说,资讯部门的职责应该是公司的资讯基础建设。如果是软件开发,应该借助外部资源,通过供应商来进行。资讯部门的角色是控制及整合的作用,特别是公司规模不是很大的时候。
 
  另外,像人力资源部门薪资结算,也可以外包出去。支援部门要很清楚,什么事情应该要自己做,什么事情可通过外包来做,这样公司可以得到最专业的服务。
 
  通常,支援部门的主管必须明确部门角色,再由最高层领导确认。在考虑自己做或外包时,有一个持有总成本(totalcostofownership)的考量。也就是说,要确定长期持有这些功能的成本,哪个比较大,从而决定是内部做还是外包。
 
  有些时候,在下班后的时间,仍然需要支援部门服务。这时候可以通过协调,或者请=支援部门员工轮流值班,或请临时工,或另付加班费。
 
  发展定位
 
  高层领导应该为部门主管划分工作范围,让他们能够适当发挥,有各自发展的空间,而不会彼此冲突。
 
  高级管理层也应当起到协调的作用,为各部门制定一些共同目标,使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。
 
  例如公司有某些业务,可能是几个部门主管都可以做,这么一来会彼此引起竞争。高层领导应该让各个部门主管有所专攻,或者以产业划分,或者以项目划分。把分工交代清楚,避免模糊地带。此外,在奖酬设计上,要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。
 
  畅通的沟通渠道
 
  一个最无形的机制,就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题,而是会议由少数人掌控,大家都不讲话,也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业文化有问题,如果是部门的问题,就应当是部门领导的责任;如果是公司的问题,就是CEO的责任。
 
  内部轮调
 
  轮调制度是一个很好的机制,让员工可以在不同的部门工作,了解别人的工作内容。当回到原来的部门时,就能更多地站在别人的立场来看事情。
 
  轮调尽可能在初期的时候进行,因为事业发展越高会越有专攻。有些公司是三年一调,或者有培训生(trainee)的制度,挑选一些人,让他们两年内走完所有的部门。就像树一样,如果根基打得深,以后会长得越高。这种做法的目标是,在短时间内广泛了解公司各部门的情况,并且可以减少未来部门之间的冲突。
 
  很少有人能够感受别人工作的辛苦。垂直上升和水平轮调,都会让人有不同的视野。事实上,你会不会被晋升,不仅是你现在做得好不好,而是你是否展现出可以做更高职位的能力。
 
  最后,所有有关人的问题,最为关键的还是领导者。重点是,他要创造什么样的文化?他要改变什么?如果员工不配合,给予员工适当的培训、激励与奖励;如果再不行,就用更适当的人选来取代。企业通过建立这些机制,可以大大改善部门本位主义的风气。

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